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ROLES DE LA ORGANIZACIÓN INTERFUNCIONAL

EL GERENTE

El Gerente de la empresa juega un papel fundamental en la gestión interfuncional, pues debe traducir a su realidad específica la filosofía de la gestión por procesos y de hecho debe actuar como líder del proceso de cambio.

Para llegar a buen puerto en la gestión por procesos se debe contar con una visión global del estadio último y los pasos a dar, por lo que debe contar con un plan a corto y medio plazo, y perseguir su evolución para detectar las desviaciones y dificultades y poder actuar en consecuencia.

La gestión por procesos demandará en ocasiones la asignación de recursos específicos o un redistribución de los existentes. El Gerente es el que en última instancia prioriza la asignación de los recursos que en muchas ocasiones serán escasos.

Los responsables de los procesos son los verdaderos gerentes del proceso y deben de contar con total autonomía en su área de actuación, por lo que necesitan de una delegación formal y real por parte del Gerente de la Empresa.

El equilibrio entre la organización por departamentos y por procesos es difícil y suscita en la practica multitud de conflictos que demandaran la actuación del gerente para su resolución.


EL DIRECTOR DE ÁREA O DEPARTAMENTO

En la mayoría de las empresas y de las organizaciones los departamentos son parcelas de poder gestionados por sus Directores con un alto grado de autonomía. Si no fijaros que algunos departamentos como Compras, dpto. Comerciales y últimamente departamentos Informáticos se han convertidos en auténticos poderes facticos que en algunos casos son gestionados sin procesos y sin procedimientos como es el caso de los departamentos informáticos.

La puesta en practica de la gestión por procesos supondrá una ruptura de las barreras interdepartamentales y una cesión de poder por parte de sus Directores. El éxito o fracaso dependerá en gran medida de la predisposición de estos a abordar el cambio, por lo que es primordial que cuenten con una formación adecuada acerca de la gestión por procesos, que les permita visualizar las ventajas para la empresa del nuevo modelo organizativo, y asumir sus repercusiones a nivel personal.

La Áreas o Departamentos deben de seguir existiendo, pues la especialización en determinadas actividades y la optimización de la eficiencia de las tareas así lo requiere. El Director Departamental es un figura que permanece en la nueva organización, pero cambia sus funciones sustancialmente. Pasa de ser un ejecutivo que persigue sus Objetivos Departamentales a un coordinador de recursos especializados.

Puesto que un Departamento participa simultáneamente en varios procesos, su Director deberá establecer los programas de formación necesarios para garantizar la creciente polivalencia de las Personas.

Los Directores Departamentales juegan un papel importante en la recogida de información externa y la vigilancia tecnológica que se traduzca en el aporte de conocimientos especializados que posibilite la innovación y mejora de los procesos de la empresa.

El mejor modo en el que un Director de Área o Departamento comprenderá su nuevo rol en la gestión por procesos consiste en hacer que comporta sus funciones con las del Responsable de Proceso, lo que dará mayor fluidez y facilitara la compresión de la gestión por procesos. Por lo tanto, y aun sabiendo que no resultara factible una total coincidencia, es recomendable que los Responsables de los Procesos clave sean nominados entre Directores de Departamento. Este hecho servirá, por un lado, para compensar la posible percepción de perdida de poder, así como de incrementar su predisposición para la cooperación con otros Responsables del Proceso.


EL CONSEJO DE DIRECCIÓN

En una organización preparada para la gestión por procesos, el Consejo de Dirección sigue existiendo como órgano ejecutivo de mayor rango en la empresa, pues es quien mantiene el control estratégico, mediante la definición de los Objetivos Estratégicos y su seguimiento.

La gestión por procesos transforma sustancialmente el contenido del Consejo de Dirección que, en lugar de perseguir los objetivos departamentales, se preocupa del seguimiento de los Objetivos Básicos de los procesos seleccionados que , en definitiva son lo que garantizan la consecución de los Objetivos Estratégicos.


EL RESPONSABLE DEL PROCESO

EL Responsable del Proceso es la persona formalmente identificada para asumir la responsabilidad global de un proceso y, por lo tanto, cuenta con las atribuciones y el poder de decisión necesarios como para garantizar que el proceso es eficaz.

En un proceso intervienen muchas personas y varios departamento, por lo que el Responsable del Proceso no puede realizar su labor individualmente, sino que se apoya en el Equipo de Proceso que es elegido por el mismo.

El Responsable del Proceso debe preocuparse de la formación y el aprendizaje de su equipo. También debe preocuparse de coordinar las actividades de todos sus miembros, ya que estos también deben atender otras tareas relacionadas con su Departamento. En este punto es donde el Responsable del Proceso debe utilizar todas sus habilidades para poder optimizar al máximo las relaciones Cliente-Proveedor interno.

El Responsable del Proceso es el que establece los objetivos básicos del proceso según los siguientes inputs:

  1. Los Objetivos Estratégicos
  2. Las necesidades de los clientes
  3. Los resultados obtenidos

El Responsable del Proceso es el que define la documentación necesaria y controla su elaboración y difusión, tanto en la puesta en marcha como durante las sucesivas modificaciones.

Una de las funciones fundamentales del Responsable de Proceso consiste en evaluar la eficacia del procesos para la consecución de los Objetivos. Para esto deberá contar con los indicadores adecuados que le garanticen la evolución del comportamiento real del proceso.

EL EQUIPO DE PROCESO

El Equipo de Proceso es el verdadero artífice de la gestión por procesos, pues es quien en definitiva materializa las acciones necesarias para la consecución de los OBJETIVOS BÁSICOS.

En las organizaciones pequeñas El Equipo de Proceso puede coincidir con las Personas que trabajan realmente en el proceso, por lo que su organización se adaptara a la realidad de cada caso en particular.

Es conveniente que los miembros del Equipo sean de diferentes departamentos y que estos se conviertan en portavoces del mismo en sus áreas correspondientes.

La real implantación del proceso se realiza a través de los miembros del Equipo, pues cada uno en su área de influencia hace posible la traducción a nivel de tarea de los requisitos del proceso y vela por su cumplimiento.

Una función primordial del Equipo de Proceso consiste en el análisis permanente de los resultados y la identificación de oportunidades de mejora que, tras su debate y aprobación, darán lugar a la modificación del proceso en pos de su mejora continua.


LAS PERSONAS

Una organización funciona en la medida en que funcionan SUS PERSONAS, por lo tanto una organización interfuncional, gestionada por procesos, equipos y/o minifabricas no puede olvidar a todas las Personas que en ultima instancia aseguran que El Proyecto Empresarial navega siempre con vientos favorables.
 

Para esto habrá que propiciar algunos cambios fundamentales:
 

Los objetivos estratégicos no pueden quedarse en el ámbito de la dirección, sino que tienen que ser conocidos y asumidos por todas las Personas.


El mejor método para propiciar esto ultimo es a través del despliegue de los objetivos por medio de tareas y con una planificación de recursos coherente y acorde con las mismas. Sobra mencionar que para el establecimiento de los objetivos se ha tenido en cuenta las opiniones y aportaciones de todos los miembros de la organización, mediante procesos de comunicación descendentes y ascendentes.


De esta forma aseguraremos que las tareas estén alineadas con Los Objetivos Estratégicos y con El Propósito, La Misión, Los Valores y Las Políticas. Consiguiendo una Optimización de medios y recursos.


Una Organización gestionada por procesos requiere de la participación de todas las Personas. Personas que se encuentren cómodas trabajando en equipo, que se sientan miembros de uno o varios equipos de proceso, que se identifiquen con sus objetivos y que se visualicen claramente la repercusión de sus actividades.


La Gestión Sistemática y Mejora continua de los procesos conlleva un ambiente de aprendizaje permanente en el que rápidamente se asimilan las experiencias exitosas y los fracasos. En este entorno, la Gestión del Conocimiento cobra una especial relevancia. Las Personas participan de este ambiente mejorando permanentemente a nivel individual y colectivo sus habilidades y conocimientos e incrementando su polivalencia para poder dar respuesta simultáneamente a varios procesos y tareas.


El reconocimiento es un herramienta fundamental para motivar a las personas. En esta nueva forma de gestionar, se ha de establecer sistemas de reconocimiento que propicien el reconocimiento de los equipos por encima del individual.


En una organización vertical, las curvas de carrera solo se conciben en sentido ascendente, pero en la organización por procesos, los individuos ya no ven su carrera como una escalera, sino como una serie de pasos que generan un movimiento hacia oportunidades nuevas en sentido horizontal, más exigentes y con frecuencia hacia el liderazgo de equipos cada vez más complejos.

08/30/14 11:38

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